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領導者是助人成長的教練
－－直銷本質之任務篇
不論是領導人或公司，任務都在於幫助更多人成功、並為加入組織或公司的個人，樹立屬於企業的核心價值與文化信念；這是教練與領航者的角色，引導夥伴走向正面、永續的經營當中。
一旦能夠對於領導人的本質有正確的體認，那麼就可以進一步界定，領導人在領導組織時所背負的任務。
領導人的工作是創造磁場，建造一個栽培、發展人才的花園，讓夥伴在此成長，發展出冰山下，原本在人生或在傳統市場中，冰封已久的熱情（非激情），例如學會愛與關懷、真誠、善良、謙卑、毅力等。
領導者角色必須轉換為教練而非講師；協助者而非說服者；搭造舞台者而非舞台上的明星；讓別人發光，而不是自己發光。這一點，對於許多的領導者而言，可能會是一項高難度的挑戰。畢竟，人皆好為人師，特別是經歷過種種磨練，才發展出一定規模組織的領導人，要他們把絢麗留給他人，從人人崇拜的明星變成幕後的教練，還真是人性上面的一大考驗。
然而，事實證明，唯有領導人願意把絢麗分享出去，才能培育出更多出色的領袖，就像孔子在論語中很少談到自己，而是盡量把光環留給子路、子貢、曾參、顏回等人。論語中即使有「子曰」的紀錄，但是這些孔子的話，基本上，都是孔子門生對於這一位人格教練詮釋人格價值的紀錄，少數幾段孔子自明其志的話，也幾乎看不到孔子任何搶鏡頭的現象。
公司的任務在創造核心價值
前面提到，直銷商最重要的力量來自於人格，事實上，直銷公司也有人格問題。消費者考驗領袖的人格，同樣的，領袖、組織也會考驗直銷公司的人格。
直銷是一個類宗教商業模式，故而，凡是成功而且行之久遠的直銷公司，除了行銷商品之外，也是在傳遞一種信念、文化或價值。如安麗為傳播愛、夢想與改變生命的無限可能性；丞燕傳播營養免疫學；仙妮蕾德傳播養生之道；如新傳播善的力量，讓更多人過更好生活等信念或價值。
值得一提的是，這種信念或價值，並不是喊喊就算的口號，而是需要時間加以深化與驗證，然後，這些信念與價值，才會成為直銷企業的人格。
除了培養堅持企業性格之外，直銷公司應該把視野放大，把注意力從現成的老鷹身上移開，並設法從看起來普普通通的直銷商身上，開發?那90%潛藏不露的潛能，如果一家直銷公司，願意承認歐巴桑是一座充滿寶藏的冰山，並發展出一套讓歐巴桑發光發熱的「領導人發展模式」，那麼這一家公司，就有可能像安麗一樣，擁有那麼多令人艷羨的歐巴桑領導人。
經過2005及2006兩年的殘酷教訓，直銷公司也應該從情緒與激勵的迷失中覺醒。至少，要了解，激勵的本質是賦予直銷商能量，並引導他走向正面、永續，而不是製造一種短暫的亢奮以及非理性的決定。
最後，直銷公司還要針對成功的價值進行再定義，設法將已經被收入高低所綁架的成功定義，重新導向一個更恆遠的定義，那就是：成功是一種生命正面的價值，是一種樂於分享的信念與價值。就像安麗人，樂於分享改變生命的可能與機會，丞燕人樂於分享營養免疫學，仙妮蕾德人樂於分享草本養生之道。在安麗、丞燕、仙妮蕾德這些成功的公司，通常只是分享一個機會，並讓人進入感染其價值；只有不成功的公司，才會一天到晚談成功之道。
口述 /傳智顧問公司總經理鍾藏興 整理 / 南方甫
善用家庭聚會打造高業績
－－直銷本質之操作模式篇
再多的名嘴OPP或再大氣派的公司門面，都抵不過家庭聚會的溫馨與自然；最容易進行，也最容易複製的一種操作模式，同時也最能傳遞直銷產品與價值的分享交流。
直銷藍海策略除了領袖人格與企業人格發展兩大本質外，與傳統紅海策略最大的不同，就是直銷可以有容易進行、也容易複製的操作模式。
回歸基本盤，回到家庭聚會
家庭聚會並不是一項發明，但在直銷藍海中，它卻是一項最巧妙的引用，在所有直銷理論與操作模式中，家庭聚會可以說是最容易進行，也最容易複製的一種操作模式。
事實上，如果沒有聚會，孔子的主張可能就會跟莊子的主張一樣，僅僅成為一種學說，而不是一種廣為流傳並落實的儒家價值。基督教如果沒聚會，也不會跨越兩千年時間覆蓋全球。
家庭聚會之所以容易，是因為他早在直銷之前就已存在，除非是一個過度孤僻的家庭，否則一年之中，總會有幾次很自然的鄰居、好友、親戚來訪的聚會。直銷的家庭聚會，在形式上與非直銷家庭聚會唯一的不同是，在很自然的情況下，分享直銷的產品與價值。
一開始，家庭聚會可能真的會侷限於在家裡面進行，然而熟能生巧，一旦掌握了家庭聚會操作模式的精髓，事實上，在任何地方，都可以進行一場既溫馨又能傳遞直銷產品與價值的分享交流。
仙妮蕾德的吳招妹，正因為肯定家庭聚會的價值，每個月舉辦超過兩百個場次的家庭聚會，才能夠以一個歐巴桑的角色，為仙妮蕾德創造極為可觀的業績。
OPP的衰落
OPP在台灣直銷發展歷程中曾經叱吒一時，然而，最近這幾年，OPP的氣氛往往冷到爆，其根本原因，在於OPP基本上少了家庭聚會的自然與人味，就算主講者專業十足、口才一流，人們聽多了、聽久了，充其量也只把這些能言善道者看做一個名嘴。在這個名嘴滿街跑的時代，名嘴再也不能替直銷公司創造什麼寶貴的價值了。
氣勢論者的迷航
有一段時間，直銷公司特別喜歡比場面、比氣勢，但是，這種顧了面子、失了裡子的迷失，最後往往造成一個勞民傷財的局面。
事業、制度導向的失衡
比制度、比事業，不只只會找到直銷失敗者，更大的傷害是，它還會掩蓋新人可開發的90%人格潛能，阻礙出色領導人的發展工程。
口述 /傳智顧問公司總經理鍾藏興 整理 / 南方甫
直銷的藍海策略在哪裡？
－－直銷本身就是行銷的藍海策略，別再回到紅海！
直銷如何不敗？直銷的不敗，就在其本身就是行銷的藍海策略。只要了解並回歸直銷本質，不要走入藍海又無法忘情紅海，甚至稍遇難題，就想回頭，如此才能真正在直銷藍海上乘風破浪。
在各種行銷模式中，直銷模式本身就是一種出色的藍海策略，透過以人網為通路進行深度分享的特質，創造比傳統通路更具消費深度與忠誠度的行銷境界。
由於人與人之間可以進行比一般媒體更深度的溝通分享，因此，能夠在溝通分享的過程中，傳遞產品的概念、知識、專業及價值，甚至可以傳遞產品以外的有價論述，包括公司的理念、文化或者組織領導人的人格力量等等。
既然直銷的人際網路，具有上述一般媒體或店舖所難以企及的藍海優勢，做為一家直銷企業，或者做為一個直銷團隊的領導人，實在沒有道理「吃碗內看碗外」，既走入藍海卻又無法忘情紅海，甚至在稍遇難題的時候，就想要回到紅海裡，去跟人家割喉廝殺。
掌握人網溝通與分享的優勢
當然，藍海也不盡然是一帆風順、萬里無波的航程。只是，既然走進藍海，就要善用藍海的特質，在遇到挑戰的時候，積極研擬如何闡揚藍海特質－人際網路的溝通與分享優勢。只要掌握人際網路本質，並設法提高人網的溝通與分享的品質與深度，則任何暫時的挑戰，都是可以渡過的常態考驗。
這幾年的直銷市場起伏跌宕，在潮起潮落中，幾個堅持以產品論述為主導的公司，在默默耕耘中，已悄無聲息的靜立在前十大之內；而幾個金字招牌老公司，不但屹立不搖，也繼續壯大。而前幾年轟轟烈烈在市場嶄露頭角的公司，則紛紛潰敗，這些現象透露了什麼訊息？
在這裡我提出一個答案：「沒有回到直銷經營本質，就會淪落到直銷市場中，產品與制度的紅海。」
這是由於許多新公司在不了解人網通路分享與溝通本質重要性的情況下，紛紛祭出強勢背景、優勢獎勵制度、有效產品等策略，企圖吸引想要卡位的領導人或想要一夕致富的新手，於是眾多流浪鷹便目光犀利、爭先率眾棲息。
流浪鷹的投靠、新人的誤入歧途，在初期會創造出短暫的業績數字，這個結果，更讓新公司的創辦者，無法看清人網通路本質，而一步一步陷入產品功效與制度優勢的泥沼中，等到發現危機的時候，通常已經回頭太難了。
回歸本質才能悠遊藍海
把產品功效與制度優勢當作藍海策略，事實上只是假直銷藍海之名，走上另外一種戰況慘烈的紅海，樂此不疲的，絕大部分是同一批老面孔的流浪鷹與急切小雞，直銷發展了二十幾年，這些流浪者因而也已形成老、中、青三個世代的樣貌了。
太多的公司匆促栽入直銷行列，因為不了解直銷本質，或者操之過急，而暗自低吟「等無人、望春風」，即使有些公司炒作了一時商機，擁入人潮，在一年內基本都退潮。
即使有一些號稱業績亮麗、策略成功、一炮而紅、氣勢如虹的新公司，若不能體會直銷的藍海本質，把人際網路的分享與溝通做好，「鑑往知來」，其結果恐怕仍就難逃紅海廝殺的崩潰代價。
很多人在問，05年、06年發生了什麼事？更多人想知道，要如何在困境中找到一個方向，走出一條坦途？事實上，在我看來，05、06年的直銷產業表現，就是台灣直銷市場發展二十幾年之後，反應給直銷界的答案與真理：「先了解並回歸直銷本質，才能在直銷藍海上乘風破浪。」
企業價值的落實才能立於不敗
－－直銷本質之制度、產品、公司篇
直銷公司的資產不僅僅是產品、制度，更重要的還有理念、論述與人。若再加上企業道德的堅持，那麼，外在環境的變化，將不再是可怕的經營變數。
直銷之所以會有制度，主要是因為每個不同階段的直銷商，需要不同的引導，而制度則是一種比較具體外顯的引導力量。
制度本來可以是一個重要的配角，幫助直銷商，願意堅持並成長的一個輔助元素。但是，多年以來，很多直銷公司卻把制度當成主角，公司所做的一切，總是離不開宣揚公司制度有多好、獎金有多高。結果就走向了「被制度所奴役」，而不能活用制度在引導各級直銷商的基本功能。
這種以制度為主角，以高獎金為訴求的公司，所吸引到的新人，通常都不會重視，也無緣成長為一個具有人格資產及影響力的出色領導人；而那些被高獎金吸引的外來老鷹，更不可能有責任感與奉獻精神。
領導人的奉獻與切盤的迷失
制度可以反應出企業創立精神，過高的獎金設計，如果不是外行，很顯然就是存心誘騙領導人，而那些被誘騙來的領導人，也是在搶短線的心理而來。
在公司出發點錯誤，新人誤入迷陣、老人私心自用的情況下，將會產生一個M型的結構，其結果，就是影響至鉅的中階直銷商，幾乎付諸闕如。
所以，制度的設計也應該回歸到直銷基本本質，(一)讓新人：學習、改變，培養熱情、熱愛。另外，新人的獎金也不宜過高、避免日後失去籌碼；(二)讓中階直銷商：有許多目標可以去努力達成。如果中階直銷商沒有奮鬥的目標，組織結構M化，真是直銷炒短線最大的悲哀；(三)讓高階領袖：承擔重責任與熱心奉獻。
去年，台灣安麗公司雙皇冠陳婉芬前往菲律賓，從零開始，協助總裁劉明雄拓展安麗全球最小的市場，這正是高階領導人責任感與奉獻精神的一種體現。
在所有制度之惡中，莫大於切盤。過去，切盤的迷失，曾對許多直銷公司發生很大的魔鬼般的誘惑，以致在切盤全面潰敗之前，很多人因此?了直銷的債務而難以翻身，很難想像，直銷竟然可以讓一個外行新手，一次賠上三、四百萬。少數有良心的人，切盤後賣得很辛苦，大部分人則去騙其他的人來入甕，以減少自己的損失。
經過雙卡風暴的洗禮後，直銷界多少清醒了一點，切盤的潮流也暫時退去。不過，如果直銷企業領導者與組織領導者，不肯承認並接受直銷是一種馬拉松事業，那麼，切盤的鬼魅，很難說不會再度借屍還魂，對直銷界再一次產生重大的衝擊。
產品獨特性與功能性禁不起考驗
由於在直銷營業總額中，營養保健類的產品，佔有相對重要的比率，因此，大多數直銷公司，都會認為產品的獨特性與功能性，是業績消長的關鍵。
然而，很不幸的是，這是一個激烈競爭的時代，如果單純以獨特性與功能性為競爭條件，那麼直銷公司除了必須與直銷同業競爭外，更要與虎視眈眈、隨時準備割稻尾的異業通路競爭。
事實上，保健產品市場中，除了有專利保護的少數產品外，我們很難看到可以具有長期獨特競爭優勢的產品，任何一種產品，只要稍微賣得好，一定會有同質性競爭產品跟進。
例如膠原蛋白，過去有公司可以用膠原蛋白功能性為主力訴求，創造近十億的業績；但是，當市場上，包括傳統通路充斥著各種膠原蛋白產品時，不僅十億的光輝一去不返，根據公平會的調查，這家公司的業績，在2006年的數字甚至不滿兩億。
獨特性與功能性之不可靠甚明矣。所以，直銷公司不僅僅要在研發上面下功夫，在品質上面嚴格把關，在品牌上面深化，還要回歸到企業的道德與責任。沒有企業道德與責任，直銷公司僅僅是一個販售普通產品的通路。
企業文化與價值才是長青之道
更重要的是，直銷公司必須設法建構的論述替原本冰冷的產品創造生命力，把產品變得不普通。有了產品的基礎論述，則直銷所販售的，就可以是更深層的價值，當直銷產品＋公司＋論述，成為直銷公司獨有的價值之後，直銷就不再是紅海的行銷競爭，而是一種藍海的分享與倍增。
最後，是公司的態度，上面已經說過，直銷是一種馬拉松事業，想要進入直銷行業，不只直銷商要如此體認，直銷企業的專業經理人，特別是直銷公司的CEO，更要了解長期價值的落實VS.短期績效誘惑的利弊。
直銷發展的歷史已經很清楚告訴我們，直銷公司的資產不僅僅是產品、制度，更重要的是他還有理念、論述與人(特別是被發展成熟的領導人)。
當直銷公司擁有了上述的多元資產，再加上一些企業道德的堅持，那麼，外在環境的變化，將不再是可怕的經營變數。因為，直銷公司產品論述、企業價值、道德，以及組織領導人的成熟人格永遠不會不景氣，也正是這種可以真正與景氣循環脫軌的特質，才會使直銷成為一種有別於隨景氣起落傳統紅海市場的藍海策略。
口述 /傳智顧問公司總經理鍾藏興 整理 / 南方甫
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