鍾藏興主講／直銷世紀編輯部整理

(前言)

要建構健康組織並不是太難，重點是要先有建構健康組織的認知，然後企業經營者與直銷領導人要有一起蛻變的共識。直銷所講的複製特質，也才能如此的自然而驚人。

(內文)

由於很多人老是把目光擺錯地方，只關心大與小，而忽略的健康與不健康，於是不健康，就成了直銷經營者最大的致命傷。就以健康產品為主力的直銷行業來看，這種忽略企業與組織體質健康與否的態度，實在是一大諷刺。

這兩年，因為有了直銷M化的現象，我因此可以進行一個組織健康與不健康的對照：

一、不健康的老化組織特質

(一)、高階者眾、死人（例如只達陣一次，講話卻最大聲）跟活人擺在一起。

(二)、領導人與上線混肴，「上線」不一定等於組織的傑出典範，重新定義上線與領導人是很重要的。

(三)、公司進退失據，問題上線擺不平、派系林立、獎金擺不平，光處理這些問題就夠忙了，哪還有時間認真經營。

(四)、獎金分配矛盾，這是以制度為誘人手段者，最常碰到的問題。

(五)、組織價值系統似是而非：

1)提早退休──既然說可以提早退休，孜孜不倦當然不是一個美德。

2)壓縮成功──許多成功的直銷公司經驗，已清楚說明直銷是一個馬拉松事業，馬拉松如何能夠壓縮在百米內成功？

3)快速成功、快速致富──組織老化的病毒。

4)快速業績──業績要快就會不擇手段，所以求快就很難堅持原則，沒有原則，遇到任何雞毛蒜皮的麻煩，都有可能演變為致命的災難，相對的，像安麗那樣堅持原則的公司，卻可以渡過無數難關，並穩定成長令人稱羨。

5)成功典範失焦──成功的標準與典範是什麼？很多公司往往把超級銷售員當作典範，問題是Top Sales是無法被複製的，因為他個人色彩與才華太出色，而無法成為一個行之廣泛的系統。另外，Top Sales一般都被傳統行業挖走了，在直銷領域可謂鳳毛麟角，可遇不可求。而且即使有幸找到一個超級業務員，除了無法複製的難題之外，還會造成其他人自嘆弗如，有氣無力的致命傷害。

(六)、新人進人緩慢──連舊人都有內在衝突了，新人哪那麼容易受騙。

(七)、舊有的成功模式成為包袱──很多人讀書不化，說什麼要找對的人，事實上，人對事就對這個概念，指的是CEO，而不是指經銷商，特別不能套在消費者。新人、消費者的特質，沒有對不對的問題，難道客人來吃牛肉麵還要分他們對錯嗎？

二、健康型的組織特質

(一)、領導典範以身作則──做了十幾二十年，他還是勤於辦家庭聚會(Home Party)。

(二)、領導人承擔責任、系統概念明確──好的領導人，不只有概念，還很獨立。

(三)、中階領導人繼承、系統龐大而且厚實。

(四)、系統價值很明確──建立了利益以外的價值之後，有些人即使沒賺到錢或者還沒賺到錢，也可以很快樂。

(五)、運作的系統量大而且可以複製──只有商機沒有系統，企業的成功是暫時的。相反的，良好的系統卻可以將雞肋變成佳餚。

(六)、磁場能量是快樂的──這種快樂的氛圍，可以一個月進人五千。

(七)、進人量大而穩。

(八)、具有深厚寬廣的消費盤。

　 從上面健康與不健康的組織對照中，我們可以了解到，其實要建構健康組織並不是太難，重點是要先有建構健康組織的認知，然後企業經營者與直銷領導人要有一起蛻變的共識。 

三、健康組織的三種角色定位：

不同公司有不同聘階，不過，從角色定位與功能上來看，其實很多聘階只不過是沒有意義的花樣而已，我把健康的組織成員分成三種定位，而在這三種定位中，我們就可以很清楚的看到，他們獨特的功能以及對於組織發展的關鍵性特質。

(一)、核心領導人的角色定位

1.高階經銷商

2.已發展出可塑型領導性格者

3.有能力獨立舉辦中型聚會者

4.組織內有十個以上獨立經銷商(注意寬度)

 (二)、獨立經銷商

1.中階經銷商

2.自覺學習成為一個領導者

3.有能力獨立舉辦小型聚會者(且定期舉辦小型聚會者)

4.組織內有三到五位成長小組長

 (三)、成長小組長

1.初、中階經銷商

2.對領導有初步認知

3.願意奉獻與體驗此一歷程

 　在上面三種定位十一個特質中，特別值得注意的是，有能力獨立舉辦小型聚會，並且願意定期舉辦小型聚會的獨立經銷商越多，則組織的發展越健全、越壯大，從而培育出來的領導人也會質量俱佳。

由此可見，想要把直銷企業經營得好，顯然不是過去那種把目光集中在大領袖身上的做法，而是多放一點心思，灌溉獨立經銷商成長的土壤，讓越來越多的直銷商，變成能獨立舉辦小型聚會的人，而獨立經銷商無疑是複製的最佳單位。於是乎，當獨立經銷商的成長土壤肥沃豐饒，直銷所講的複製特質，也才能如此的自然而驚人。